TESIS GESTION DE CALIDAD - CAPITULO II

CAPITULO II

1.    MARCO TEÓRICO

1. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Seguidamente se presenta una serie de resúmenes de investigaciones realizadas en el área de la Gestión de la Calidad y que sirven como antecedentes en el análisis del presente estudio:

Smith S. Milangela (2000),  realizó el trabajo de investigación denominado “Implementación de la Norma Covenin ISO-9002 en la Oficina Coordinadora del Ejercicio Profesional del Centro de Ingenieros del Estado Zulia, Seccional Costa Oriental del Lago (OCEPRO-COL)“.

El objetivo general de este estudio fue implantar la norma Covenin ISO-9002 en la Oficina Coordinadora del Ejercicio Profesional, del Centro de Ingenieros del estado Zulia, seccional Costa Oriental del Lago (Ocepro - Col). La investigación surge de la necesidad que tiene la Ocepro – Col. de estar certificada ella misma de acuerdo con la normativa de calidad existente y vigente en el país. Se empleó una metodología de tipo descriptiva, con diseño de campo; no experimental. Para recopilar la información se aplicó una entrevista no estructurada a los miembros de la oficina y a la junta directiva del Centro de Ingenieros, seccional Costa Oriental del Lago, así mismo se realizó una revisión documental sobre la norma ISO 9000. El instrumento se aplicó a una población de seis personas, las cuales se seleccionaron a través de un censo poblacional. La investigación obtuvo como resultado que OCEPRO no maneja programas de calidad de manera directa, no maneja indicadores de gestión, y finalmente, se diseñó un manual de calidad para ser utilizado por OCEPRO, basado  en las normas ISO 9000.

Esta investigación será de interés para el investigador debido a la revisión documental realizada sobre la norma ISO 9000.

Por otro lado en el mismo año, Rodríguez Marcos (2000), realizó un trabajo de investigación denominado “Diseño un plan de acción para alcanzar la certificación ISO 9000 en la empresa Suanca”.

El propósito fundamental de la investigación fue diseñar un plan de acción para alcanzar la certificación ISO 9000 para la empresa SUANCA. La metodología empleada fue de tipo descriptiva y aplicada, y el diseño de la investigación fue de tipo no experimental, transeccional y descriptivo. La población estuvo conformada por los 10 empleados de la empresa SUANCA. La recolección de los datos se realizó a través de un cuestionario estructurado con 14 preguntas de opciones múltiples, orientadas a cubrir las necesidades del personal de la empresa y cuyo objetivo perseguía evaluar las fortalezas y debilidades. La validación utilizada en esta investigación fue el tipo de contenido, a través de cinco especialistas. La confiabilidad se determinó a través del cálculo de las dos mitades y con la corrección de Spearman Brown. Para los resultados de la investigación se utilizó las estadísticas descriptivas tipificándose éstas dentro del tipo de frecuencias relativas. La investigación tuvo como resultado: Se evidenció la falta o ausencia en la aplicabilidad de normas ISO 9000, manuales, controles y estándares de calidad, reconociéndose la importancia de aplicar efectivamente estas normas, a través del diseño de un plan de acción para alcanzar la certificación ISO 9000, a fin de lograr una  mejora tanto en la organización interna de la empresa, como en la calidad del servicio.           Esta investigación seria de utilidad para conocer los requisitos desarrollados para diseñar un sistema de calidad, utilizando las normas ISO 9000.       

Continuando con investigaciones realizadas en el campo de las normas ISO 9000, Camarillo Elioug, (2002),  presentó un trabajo de investigación denominado: “Diseño de Estrategias para la Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en Empresas de Consultaría”.

El propósito central de la investigación fue realizar un Diseño de Estrategias para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en Empresas de Consultoría, tomando como base los planteamientos de las Normas ISO 9000: 2000 a fin de diseñar estrategias acorde a la naturaleza del negocio que permitan una dirección eficaz y eficiente del sistema de gestión de la calidad en las unidades de la organización, donde se incluyen los requisitos necesarios para lograr tal fin, obtenidos del análisis tanto interno como externo, bajo una metodología que responda a las pequeñas y medianas empresas de servicios. La investigación fue de tipo aplicada, transversal, descriptiva y de campo, con una población de 10 sujetos, de la firma PV Consultores de Venezuela C. A. Utilizando la técnica de censo, se aplicó una encuesta conformada por 35 items, cerrados dicotómicos y de selección múltiple, para evaluar la situación interna y externa de la empresa, a fin de recopilar información acerca de los factores claves de éxito para la organización y de allí diseñar las estrategias propuestas. Los resultados de la investigación arrojó la necesidad de buscar alternativas metodológicas para resolver los problemas de funcionamiento de las empresas prestadoras de servicio, a través de la aplicación de una metodología propia de implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad con el uso de las normas Covenin ISO 9000:2000, enfocado hacia los procesos del negocio. 

Desde el punto de vista metodológico, esta investigación es de utilidad para el desarrollo del presente trabajo debido a los procedimientos empleados para la elaboración de la encuesta.

             Luego, en el año 2003, Nava, Marbelis, (2003),  realizó su trabajo de investigación denominado “Un modelo de gestión de la calidad para empresas de servicios de la industria petrolera en el área de cementación de pozos”.

             La investigación es de tipo aplicada,  transversal, el método de la investigación es descriptivo de campo, según el diseño de la investigación es de tipo no experimental y por su dimensión temporal es una investigación no experimental transeccional descriptiva. Se analizó una muestra de 30 empleados pertenecientes a la línea de cementación de pozos de la empresa Tucker Energy Services de Venezuela S.A. Se analizaron los resultados obtenidos por cada variable y éstos fueron tabulados y graficados, indicando que la empresa posee un sistema de calidad que necesita ser mejorado para cumplir con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000. Por tal motivo se diseñó un modelo de gestión de la calidad que cumpla con éstos requisitos, con un enfoque sistémico, que tiene 4 macro procesos básicos, éstos son Compromiso de la dirección, gestión de los recursos, procesos para la realización del servicio y la medición, análisis y mejora. Conteniendo cada uno de ellos una serie de procesos necesarios para que el modelo garantice la satisfacción de los requisitos del cliente.       

             Este diseño de modelo de gestión de calidad es de utilidad  como antecedente para apoyar los resultados del presente trabajo de investigación.

Gutierrez P., Jose, (2003), realizó un trabajo de investigación llamado “Diseño de un sistema de gestión de la calidad en su fase conceptual para la empresa consultora siguiendo el enfoque de la norma Convenin Iso 9001:2000, base de referencia Iso 9004-2”.

Esta investigación tuvo como propósito diseñar un sistema de gestión de calidad, para la Empresa SQE CONSULTORES, siguiendo el enfoque de la Norma COVENIN ISO 9001: 2000, base de referencia la ISO 9004 -2. La tesis hizo su basamento teórico en autores como como Juran (1990), Berlinches (1998), Horovitz (1991), Rosander (1992), Albrecht y Bradford (1998), entre otros. La metodología empleada fue de tipo, aplicada, descriptiva, de campo, transversal con un diseño no experimental. La población estuvo constituida por el gerente general de la empresa, diez clientes internos de la misma organización, así como cincuenta empresas, las cuales constituyen sus clientes externos. Como instrumentos de recolección de datos se utilizaron una entrevista conformada por treinta y un ítems abiertos dirigidos a la gerencia, un cuestionario de veintiséis ítems cerrados dirigidos a los clientes internos y un cuestionario de once ítems cerrados dirigidos a los clientes externos. Todos los instrumentos fueron validados por cinco expertos en calidad, en tanto, los cuestionarios fueron sometidos a una prueba piloto de la cual se obtuvo un coeficiente de confiabilidad de 0,90 para ambos instrumentos, utilizando el método de estabilidad. Los resultados demostraron que existen diversas debilidades en materia de calidad, relacionados con la ausencia en la empresa de medios efectivos para difundir sus parámetros y lineamientos de calidad a todo su recurso humano, expresando esto en un mejor servicio al cliente. Este estudio dio como resultado el diseño de un sistema de gestión de calidad, el cual atiende las normas internacionales y nacionales existentes, el cual permitirá reforzar aquellos aspectos positivos de la empresa, y neutralizar o eliminar sus fallas o debilidades.

Los resultados de esta investigación son de utilidad para comprender los antecedentes del presente trabajo en materia de calidad.

En el año 2004, Carrasquero Gienny, realizó una investigación titulada “Auditoría Interna de Calidad para las empresas contratistas petroleras del sector fluido basada en la Norma de Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000”.

El propósito central de ésta investigación fue el de presentar el Diseño del Proceso de Auditoría Interna de Calidad para las empresas contratistas petroleras del sector fluido basado en la Norma de Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001: 2000. Tomando como base los planteamientos de James (2000), González (1998), Mills (1999) y las Normas COVENIN ISO 9001:2000 Y COVENIN ISO 19011:2002, sobre los Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos y Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental. La investigación fue de tipo descriptiva, transversal, aplicada, llevándose a cabo en dos fases una documental y otra de campo, siendo un diseño no experimental. La población estuvo constituida por 10 empresas con una muestra no probabilística de 20 personas gerentes y supervisores del área de calidad de las empresas contratistas petroleras de la Costa Oriental del Lago. Utilizando la técnica de muestreo por conveniencia, a los cuales se les aplicó un cuestionario conformado por 36 ítems, auto administrado, con preguntas cerradas y afirmaciones, previamente validado por 10 expertos en el área objeto de la investigación, los resultados arrojados por la aplicación del instrumento, fueron tabulados y graficados para ser utilizados como base para la elaboración del diseño propuesto. De igual forma la confiabilidad del instrumento se llevo a cabo a través del coeficiente de Cronbach, el cual indicó que era altamente confiable. El resultado de esta investigación fue el diseño de un proceso de auditoría interna, basado en las normas Covenin-ISO, como modelo efectivo para llevar a cabo las revisiones periódicas de los diferentes procedimientos, registros, métodos de trabajo en las empresas contratistas, lo que les permitiría orientarse hacia la mejora continua eliminando las no conformidades con acciones correctivas y preventivas.

El aporte mas importante de esta investigación al presente trabajo es la técnica de muestreo utilizada, la cual se aplicaría al mismo.

Como una de las investigaciones mas recientes realizadas en el área de la Calidad según Normas ISO 9000, se tiene la que llevó a cabo, Ojeda, Elsa (2006), denominada: “Gestión de la Calidad en los Procesos Académicos de las Organizaciones Privadas de Educación Superior de la Ciudad de Maracaibo del Estado Zulia”.

Esta investigación tuvo como objetivo general analizar la gestión de la calidad en los procesos académicos de las organizaciones privadas de educación superior de la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia. La investigación fue soportada desde el punto de vista teórico por los autores Juran, Crosby, James y principalmente por los ocho principios de la gestión de calidad según la norma ISO 9000, para la variable Gestión de Calidad. El tipo de investigación se identificó como descriptivo y el diseño se definió como no experimental, transeccional de campo. La población estuvo conformada por 56 unidades informantes y fue de tipo censal. La técnica de recolección de datos fue la encuesta y el instrumento fue un cuestionario de frecuencia con preguntas de respuestas cerradas; con cinco opciones de respuestas y compuesto por sesenta y dos preguntas. La validez fue a través de expertos. La confiabilidad fue calculada por el coeficiente Alfa de Cronbach, con un valor de 0,98. Como conclusión se verificó que la gestión de calidad es frecuentemente aplicada en los procesos académicos de las universidades privadas de la ciudad de Maracaibo, por lo que se recomienda aumentar el compromiso hacia la aplicación de gestión de calidad en dichos procesos para garantizar la satisfacción del cliente así como la productividad y efectividad de las organizaciones.

La metodología empleada por el autor en este trabajo de investigación serviría de aporte al desarrollo de la metodología empleada en el presente trabajo.

1.2. FUNDAMENTACIÓN  TEÓRICA

1.2.1. CONCEPTOS BÁSICOS:

            A fin de ofrecer una adecuada fundamentación teórica a la variable  estudiada, a continuación se ofrece una serie de definiciones de gran importancia que ayudaran a comprender de manera sistematizada los aspectos concernientes a la calidad y sus procesos.

• CALIDAD

Antes de describir lo que es la gestión de la calidad, se debe comenzar por realizar una definición etimológica del término Calidad, esta según la real academia de la lengua, proviene del griego kalos, que significa: “Lo bueno, lo apto”, pero también tiene su origen en la palabra latina Qualitaten, que significa “cualidad” o “propiedad”.

Ahora bien, según las ISO 9000:2000, enfoque central de este trabajo de investigación; Calidad “Es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos” (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 2).

En relación a esto, Nava (2005), califica al término Calidad como de subjetiva, ya que se refiere a la apreciación que cada persona define según sus expectativas y / o experiencias, reduciéndose el término a un adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo. Por otro lado para Juran Joseph (1990), calidad no es mas que la Adecuación al uso.

Para Galgano, cuando se habla de calidad se debe considerar ocho puntos importantes: Satisfacción del cliente, prevención, atención a los clientes internos, productividad, flexibilidad, eficiencia, proceso, inversión e imagen hacia el exterior. (Galgano Alberto,1995, p. 16).

• GESTIÓN

Gestión según ISO 9000 se refiere a las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 9).

El término Gestión está muy en boga en el siglo 21, de hecho ha venido sustituyendo o englobando lo que conocemos por Administración y según Chiavenato (2004), Administración es un “proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”. (p. 20).

Senlle (2001), aborda mas ampliamente esta definición cuando expresa que “Gestionar es un término de origen latino que significa llevar a la práctica una serie de diligencias y acciones relativas a la administración de los recursos técnicos, económicos y humanos, con la finalidad de hacer cumplir los objetivos prefijados en la organización y lograr los resultados esperados” (p. 86).

• PLANIFICACIÓN

Para Senlle (2001), La Planificación está relacionada con la acción de trazar un camino a seguir, es decir construir un modelo o sistema de utilidad, confeccionar un plan de acción o diseñar un orden n l cual se desarrollaran acciones para lograr un fin. (p. 79). Esta planificación puede realizarse en forma global o parcial y pueden utilizarse herramientas de control para hacerla mas efectiva.

• CONTROL

Controlar es un proceso que permite inspeccionar, fiscalizar, comprobar y  evaluar que las tareas se realicen de acuerdo a lo establecido para que se alcancen los objetivos planteados. (Senlle, 2001). Para controlar se hace necesario detectar desviaciones, analizar causas, así como detectar medidas correctivas.

• ORGANIZACIÓN

Desde el punto de vista de actividad o función, organización, según Senlle (2001), es la “disposición, arreglo u orden de las cosas para que funcionen. Organizar es establecer procesos, sujetando a reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que componen un todo”. (p. 79).

Ahora bien desde el punto de vista de la norma ISO 9000, una organización es un conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10).

• DIRECCIÓN

Según lo define Urwick Lyndall (citado por Chiavenato, 2004), la Dirección es una de las principales funciones de la Administración y la define como una actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en instrucciones, sean específicas o generales; desde este punto de vista la dirección está estrechamente ligada  ala función de liderazgo.  

• GESTIÓN DE CALIDAD

Según las normas ISO 9000: 2000, modelo teórico central que define la dirección de este trabajo de investigación; Gestión de la Calidad se refiere a la realización de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la Calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10).

Por otro lado, según Francisco González, esto es un “Conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos, y las responsabilidades y se llevan a cabo a través de la planificación, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad”. (González Francisco, 2000). 

      Haciendo un poco de historia acerca del término Calidad, no se puede dejar por fuera las enseñanzas del llamado Padre de la Calidad;  Edwards Deming, quien en el año 1950 le dio un enfoque a la calidad del producto como el grado predecible de uniformidad que proporciona fiabilidad a bajo costo en el mercado. Deming desarrolló una metodología basada en aplicaciones e insistía en no re describir funciones en forma cerrada, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, evitar el despilfarro, previniendo las consecuencias de los fallos organizativos y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. Estas concepciones que chocaban contra la filosofía del momento lo convirtieron en una personaje controvertido. Deming resume su teoría en catorce puntos importantes:

a)   Crear constancia en el propósito de mejora del producto y servicio. El propósito es ser competitivo, mantenerse en el negocio y proporcionar puestos de trabajo. La supervivencia a largo plazo de la empresa es objetivo prioritario, a través de medidas como la innovación y asignación de recursos a la planificación, mejorar constantemente el diseño del producto y servicio, en virtud d que conocer y fabricar lo que el usuario necesita es un aspecto importante de la línea de producción.

b)   Adoptar una nueva filosofía. Según Deming se está ante una nueva era económica, y los directivos accidentales deben enfrentar el nuevo reto, aprender sus responsabilidades y liderar el cambio. El objetivo es eliminar el despilfarro, los defectos y la falta de productividad de las empresas.

c)    Dejar de depender de la inspección para logara la calidad. La calidad no es una opción válida en el mejoramiento de la calidad porque se realiza cuando termina el proceso, con ello la calidad está o no en el producto. De lo anterior se deduce que por realizar mas inspección no se garantiza la calidad, además de que esta última en masa suele ser costosa e ineficaz.

d)   Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. La utilización del precio como única variable para la decisión de una compra puede dejar de lado otras variables importantes, como la calidad y el servicio. Propone mantener relaciones a largo plazo con un solo proveedor y que estas se basen una confianza mutua y el apoyo entre comprador y proveedor.

e)   Mejorar siempre el sistema de producción y servicio. Con base en la necesidad de los usuarios, la empresa debe fijar una idea sobre el producto que posteriormente representarán planes, especificaciones y ensayos para hacerlo llegar al consumidor. En el mejoramiento de los procesos de la empresa, la dirección tiene un importante papel, pues además de motivación y liderazgo supone mejor asignación del esfuerzo humano.

f)     Implantar la formación. Constituye poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo, pues esta actividad incrementa el conocimiento de los empleados para su mejor desempeño.

g)   Adoptar implantar el liderazgo. La principal función de la dirección debe ser el liderazgo y no la supervisión; éste consiste en ayudar a que mejore el comportamiento de los empleados para conseguir mayor calidad y producción, a la vez que el personal se sienta satisfecho de su trabajo.

h)   Desechar el miedo. Eliminar de la organización todo temor que impida que los empleados trabajen de manera productiva para ella.

i)     Superar los problemas entre los departamentos. Se refiere a mejorar la calidad del trabajo del personal de investigación, ventas, diseño y producción con respecto a los materiales y las especificaciones.

j)         Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y metas para la mano de obra. Cuando los trabajadores no cuentan con los medios suficientes para alcanzar lo prometido en el slogan, se sienten defraudados por que consideran que la dirección no toma conciencia de los problemas operativos.

k)        Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. Esto consiste en establecer un parámetro que mida la cantidad de trabajo que realiza una persona.

l)         Superar los obstáculos que impiden que la gente se enorgullezca de su trabajo. Barreras que poseen desde los directivos hasta los empleados fijos que tienen que ser calificados dentro de n sistema establecido y no por los esfuerzos en ayudar a la gente o por los intentos de mejorar al sistema.

m)      Estimular la educación y la autoestima. No basta con que la gente esté bien preparada, hay que mejorar la educación. Todos son capaces de aportar ideas en su trabajo.

      n) Actuar para lograr la transformación. Consiste en formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los 14 puntos se cumplan. (Nava Victor, 2005, p.26).

Según Deming (1989), estos 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana, no sólo es suficiente con resolver los problemas grandes o pequeños, la adopción de estos puntos es señal de que la Dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y de proteger a los inversores y los puestos de trabajo, (p. 19).

En este apartado se hace necesario agregar en este punto lo que Shewhart denominó “Círculo de Deming”, lo que consiste en un proceso metodológico de cuatro etapas para asegurar las actividades de mejoramiento y mantenimiento: P-D-C-A, son las siglas en inglés de: PLAN-DO-CHECK-ACT. En español, estas son:  (a) PLANEAR: Etapa que consiste en realizar la visión de hacia donde se quiere llegar. Aquí se realiza un diagnóstico para conocer la situación actual de la organización, luego se desarrolla una teoría de posible solución para por último, establecer un plan de trabajo. (b) HACER: Aquí se ejecuta el plan de trabajo establecido y se establece un control para asegurar su realización según lo paneado. (c) VERIFICAR: En esta etapa, se identifican y evalúan los efectos y problemas que se generan en el proceso y se recogen los resultados. (d) ACTUAR: Con esta etapa se concluye el ciclo de calidad, se estudian los resultados, se confirman los cambios y se emprende el mejoramiento (Nava, 2005, p. 28).

• SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La Norma ISO 9000:2000 refleja como se construye este concepto de la conjugación de elementos importantes: Calidad – Gestión de la Calidad – Sistema. Veamos, un Sistema de Gestión de la Calidad sería, un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, cuyo fin es el de establecer y lograr  la política y los objetivos, en función de dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006).

• PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

               Según lo plantean las normas ISO 9000:2000, Planificación de la calidad es “La parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad”. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10)

               Para Duran, la Planificación constituye una de las tres bases angulares de su teoría. En obra cumbre Liderazgo para la Calidad,  propone la hoy famosa Trilogía de Juran, lo que se basa en primer lugar en la Planificación de de la Calidad, donde lo importante es, determinar quiénes son los clientes, cuáles son sus necesidades, desarrollar un producto que responda a sus necesidades, desarrollar procesos capaces de producir tal producto y transferir los planes resultantes a las áreas operativas,  en segundo lugar, Control de la Calidad, donde se debe realizar una evaluación del comportamiento real de la calidad del producto, realizar una comparación con los objetivos del producto y del proceso y actuar sobre la diferencia y en tercer lugar; La Mejoría de la Calidad, donde se debe establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad; identificar los proyectos de mejora; establecer un equipo para cada proyecto con una responsabilidad clara; así como proporcionar los recursos, la formación y la motivación necesaria para que estos equipos trabajen. (Juran Joseph, 1990, p. 19).

               Senlle (2001), le da a este término un enfoque mas global, desde el punto de vista del Líder, o bien de las funciones del líder; para el autor,  “Planificar significa trazar un camino a seguir, construir un modelo o sistema de utilidad. Confeccionar un programa de acción” (p. 78).

• CONTROL DE CALIDAD

Según las normas ISO 9000:2000, Control de la Calidad se resume a una parte de la Gestión de la Calidad, orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10). Nótese que si bien en los inicios del estudio del tema de la Calidad, el control era un tema central y de gran peso, hoy por hoy se habla mas de gestión que de control, relegando este término a un segundo plano, como complemento de un proceso.

Al respecto, Sosa, (2006), expresa que el “control sirve para asegurar metas y objetivos, por lo que podemos concluir en este sentido, que si estamos ejerciendo control, podemos asegurar que lograremos nuestros objetivos, y si hemos logrado nuestros objetivos es que hemos sido capaces de controlar nuestro camino, es decir, nuestro proceso” (p. 138).

A este tema de control de la calidad, Shewhart (1997) introduce un elemento importante: La predicción. Según el autor expresa, un fenómeno está controlado cuando por la utilización de la experiencia pasada, se puede predecir, por lo menos dentro de unos límites, cómo se puede esperar que dicho fenómeno varíe en el futuro.

Como ya se mencionó, para Juran, El Control de la Calidad es el segundo pilar de su trilogía, para él a fin de establecer un  Control de la Calidad, “se debe realizar una evaluación del comportamiento real de la calidad del producto, realizar una comparación con los objetivos del producto y del proceso y actuar sobre la diferencia”. (Juran Joseph, 1990, p. 19).      

Pero no se puede ir mas adelante del control de la calidad sin mencionar las enseñanzas de Kaoru Ishikawa, ingeniero y catedrático japonés, ya que para este autor “Practicar el control de la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. (Ishikawa, 1988, p. 40).

               Ishikawa, señala además que las diferencias entre el modelo de administración japonés y el occidental se encuentran en las características culturales. En 1985, escribe su obra cumbre llamada ¿Qué es el Control Total de la Calidad?, en donde condensa todos sus aportes realizados al tema de la calidad, como los famosos círculos de la calidad y el diagrama de Ishikawa o causa-efecto. Los círculos de calidad no son más que un pequeño grupo de trabajadores de un mismo departamento,  las cuales se reúnen en forma voluntaria para resolver los problemas que se presentan en los niveles operativos de la organización. Estos círculos tienen como objetivos principales: Involucrar y aumentar el compromiso de los trabajadores y emplear un canal efectivo de comunicación ascendente y descendente. (Nava, 2005). A este respecto, Senlle y Stoll, (1995), refieren que los círculos de calidad, tienen cinco objetivos básicos: Mejorar lo procesos dentro del área de trabajo, contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa; establecer un lugar de trabajo agradable y motivador; desarrollar las capacidades de los trabajadores y analizar problemas de calidad, costes, servicios, procesos, seguridad, etc.

               Ishikawa, comenta que hay diez factores o pautas útiles para dirigir los círculos de calidad; estos son: Auto desarrollo, servicio voluntario, actividades de grupo, participación colectiva, uso de técnica de control de calidad, realización de actividades relacionadas sólo con el lugar de trabajo, continuidad de las actividades de control de calidad, desarrollo mutuo, originalidad o creatividad, así como;  atención a la calidad, los problemas y la mejora. (Ishikawa, 1988, p.134).

            El diagrama causa-efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa o espina de pescado es una herramienta desarrollada por Ishikawa para identificar, clasificar e identificar posibles causas de problemas o características de calidad. Según Velazco, Juan (2005), esta herramienta proporciona bases para la discusión de los factores que afectan algún problema, de tipo industrial, comercial, social, etc. Según Galgano Alberto, (1995),  el diagrama causa efecto es un gráfico con forma de pez, muestra las relaciones entre una característica y sus factores o causas, se trata de una representación gráfica de todas las posibles causas de un fenómeno.

El análisis causa-efecto se puede desglosar en tres grandes fases: La definición del efecto que se desea estudiar, construcción del diagrama propiamente dicho y por último, el análisis causa-efecto del diagrama construido.

            Con esta interesante introducción de conceptos de Ishikawa, vamos de lo que es Control de la Calidad a lo que significa el Control de la Calidad Total.

·    CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

Para el año 1956, el Dr. En ingeniería, Armand  Feigenbaum introduce el concepto de Control de la Calidad Total y le da un matiz desde el punto de vista del mercado-consumidor que desde el punto de vista de manufactura o producción como lo hicieran los autores anteriormente nombrados. Feigenbaum define la calidad como la composición total de las características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios cumplirán las expectativas de los clientes. Pero la calidad según este autor no la determina ni el ingeniero, ni el marketing, ni la gerencia general; la determina el cliente. Ésta está basada en “la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos – definidos o tácitos, consistentes o sólo percibidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos- y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo” (Feingenbaum, Armand, 1997, p. 7). Este autor menciona cuatro pasos necesarios para poder establecer un verdadero control de la calidad, estos son: Establecer los estándares requeridos en cuanto a costos, funcionamiento, seguridad y confiabilidad del producto; Evaluar el cumplimiento del producto manufacturado o servicio, comparándolo con los estándares establecidos; Ejercer acción a fin de corregir los problemas y sus causas desde el diseño hasta el mantenimiento; y Desarrollar un esfuerzo continuo de mejoramiento de estándares.

El término de Control de la Calidad Total ha sufrido ciertas variaciones a lo largo del tiempo, para ubicarse hoy como un modelo de la Calidad Total, en cuya filosofía se basan las normas ISO 9000 que más adelante se describirán.  Lo importante de este concepto es la incorporación del término Total, este concepto según Sosa, (2006) tiene un significado de alto impacto en la efectividad del sistema ya que significa la participación comprometida de todos, en otras palabras se trata del compromiso de todos por lograr buenos resultados en todo lo que se realiza dentro o fuera de la organización. (p. 138).

 Según lo indica este mismo autor; para que un Modelo de Calidad Total funcione bien en las organizaciones se debe considerar estos cuatro pilares de la calidad que otros autores han pasado por alto, estas son: Que la gente sepa lo que debe lograr; que la gente sepa como hacerlo siempre bien a la primera vez; que la gente cuente con lo necesario y adecuado para hacer su trabajo; y que la gente quiera hacer su trabajo. (Sosa, 2006, p. 37) .

·    MEJORA DE LA CALIDAD

Para Juran, Mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso o el logro de unos niveles de comportamiento sin precedentes. Es algo así como un Avance. (Juran, Joseph, 1990, p.27).

            Tal como lo describe, Velasco Juan, (2005), existe una diferencia clara entre <Mejora> y <Control>. El autor hace una semejanza con la trilogía de Juran cuando explica que al controlar la calidad solo estaríamos apagando incendios, es decir controlando la calidad la mantenemos dentro de unos límites planificados previamente, si embargo, mejorar la calidad va mas allá, y “consiste en no dar por válido el estado de calidad total actual y llevar el comportamiento a unos niveles sin precedentes – mas cerca de la perfección que nunca”. (Velasco, 2005, p. 24).

            Para ISO 9000:2000, la Mejora de la Calidad es una “parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad” (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10). Esto tiene mucho que ver con el seguimiento que realiza la organización a los logros alcanzados en materia de calidad, a fin de lograr niveles mas óptimos a lo largo del tiempo en lugar de estancarse o decaer.

• ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Para las Normas ISO 9000:200, Aseguramiento de la Calidad es “Una parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad” (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10).

Al respecto podemos citar el legado de Philip Crosby, en materia de aseguramiento de la calidad. Para Crosby, asegurar la Calidad es “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer”. (Crosby, Philip, 1987, p.9). Según el autor existen tres pilares fundamentales para asegurar que la implantación de un sistema de calidad funcione, estos son: Que la Gerencia o dirección tenga una actitud de participación en lugar de apoyar; que se entrene al personal y se califique para trabajar en los procesos de cambio y evitar el uso de programas originales y novedosos en lugar de los tradicionales programas desmotivadores.

               En 1979 Philip Crosby, fundador del Philip Crosby Associates, Inc., convencido de que la Calidad No Cuesta, tal como le llamó a su obra cumbre; crea su programa de Cero defectos a través de 14 puntos a saber (Senlle y Stoll, 1995 ):

               a)  Comenzar por el convencimiento de la alta dirección, la cual debe        comprometerse en la mejora de la calidad.

               b) Crear un comité de mejora de la calidad, integrado por responsables de departamentos para asegurar que se llevan a cabo las acciones necesarias en toda la empresa.

               c) Establecer métodos de medida de la calidad, adecuados a cada actividad.

               d) Calcular los costes de la calidad, para identificar las áreas donde serán rentables las mejoras.

               e) Concienciar a los supervisores sobre la importancia de la calidad y sus métodos, para que estos trasmitan el mensaje a todos los trabajadores. Utilizar boletines, folletos, carteles, películas y reuniones de sensibilización.

               f) Establecer las oportunas medidas correctivas. Las sugerencias de todo el personal deben ser tenidas en cuenta para tomar las medidas oportunas en el nivel de mando adecuado.

               g) Formar el comité de “cero – defectos” compuesto por miembros del comité de mejora y otras personas. Poner en marcha el comité de C-D, ajustado a la empresa y su cultura.

               h) Formar a todos los supervisores y mandos, como parte previa a implantar los nuevos sistemas.

               i) Jornada de “cero – defectos”. Programar esta jornada para informar al personal que se ha implantado el nuevo sistema. Es necesario clarificar que se espera de cada persona, y que éste será el nuevo nivel de rendimiento.

               j) Establecer objetivos de mejora individuales y de grupo. Mediante el desarrollo de técnicas apropiadas, cada uno establece sus nuevos objetivos personales, así como los elementos de medida, los cuales se comentarán en grupos.

               k) Eliminar las causas de errores comunicados por el personal, en forma rápida y eficaz. Los empleados deben informar a la jefatura correspondiente las causas de los problemas que les impidan realizar su trabajo con calidad.

               l) Dar reconocimiento público y verbal, no monetario, por el logro de los objetivos de calidad.

               m) Crear una “Junta de Calidad”, en la cual los profesionales de la calidad y los responsables de equipo comparten experiencias.

               n) Repetir todas la etapas del 1 al 13, como un proceso sin fin de mejora. Renovar los compromisos contraídos, incorporando nuevas personas y métodos al proceso. (p. 112).

               Y como lo expresa el mismo Crosby; La calidad no cuesta, y aunque no es un regalo, es gratuita; lo que sí cuesta dinero  son las cosas que no tienen calidad, así como todas las acciones resultantes de no hacer las cosas bien desde la primera vez (Crosby, Philip, 1987, p. 9).

            A este respecto agrega González Francisco (2000), que el Aseguramiento de la calidad “Es un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, aplicadas en el marco del sistema de calidad, que son necesarias para generar confianza sobre los requisitos de calidad que debe cumplir  un sistema o proceso”  (p. 25).     

·  CADENA DE VALOR

       No es posible concluir con la Fundamentación teórica sin antes hacer mención de un aspecto tan importante como la Cadena de Valor. La misma se encuentra inmersa dentro de los principios de calidad de las Normas ISO 9000:2000, los cuales serán detallados en el punto siguiente.

       Al respecto de la Cadena de Valor,  Powell Thomas (1995), citado por Thompson y Strickland (2004), enumera doce aspectos comunes que debe contener cualquier programa de mejoramiento de la calidad o sistema de gestión; estos son: Un Liderazgo comprometido, la adopción y comunicación del sistema de gestión, relaciones mas estrechas con los clientes y los proveedores, benchmarking, capacitación, organización abierta, empowerrment de los empleados, mentalidad de cero defectos, fabricación flexible, mejoramiento de procesos y medición.

       Ahora bien, para Thompson y Strickland (2004), la Cadena de Valor, esta constituida por la cadena de actividades que generan valor y que se refieren para suministrar un producto o servicio; empieza con el suministro de materia prima desde el proveedor y continua a lo largo de la producción, fabricación, distribución, venta; hasta que el producto o servicio llega al usuario final.

       Las actividades, costos y activos principales de esta cadena de valor se refieren a:

·  Compra de suministros y logística de entrada. Todo lo relativo a proveedores, procesos de compra, calidad de productos o insumos, recepción de materiales, almacenamiento e inventario y administración en general.

·  Operaciones. Se refiere a todo el proceso de conversión de los insumos o materias primas al producto final.

·  Distribución y Logística de salida. Aquí se incluyen las tareas relacionadas con la distribución física del producto a los compradores.

·  Ventas y Mercadotecnia: Relativo a los esfuerzos de ventas, publicidad y promoción, así como la planeación del mercado y apoyo a los distribuidores.

·  Servicio. Se refiere a la asistencia técnica que se ofrece a los compradores, servicio al cliente, atención a quejas y resolución de problemas.

Además de estas cinco actividades principales, los autores mencionan tres actividades adicionales, denominadas de apoyo, estas son:

· Investigación, tecnología y desarrollo de sistemas. Asociado esto a la investigación y desarrollo del producto, el mejoramiento en el diseño del proceso, de los equipos, software, telecomunicaciones, etc.

· Administración de Recursos Humanos.  Relacionado con el reclutamiento, selección, contratación, capacitación, desarrollo, compensación y relaciones laborales.

· Administración en general. Esta asociado a la administración del negocio en si, a la contabilidad, las finanzas, asuntos legales, seguridad, sistemas de información administrativa y establecimiento de alianzas estratégicas.

1.2.2. NORMAS ISO 9000.  LA CALIDAD EN EL SIGLO 21

               En el año de 1947, se creó en Suiza la ISO, Internacional Standard Organizations, en español; Organización Internacional de Normalización, con la finalidad de desarrollar estándares internacionales de calidad comunes en diferentes áreas. En función de que las siglas para el nombre de la organización tenía diferentes significados, se acordó denominarla ISO, lo que significa según su raíz griega: igual. Según el Diccionario Enciclopédico Nuevo Espasa Ilustrado 2000 (1999), ISO significa: Igual, Uniformidad y Semejanza. El propósito de esta Organismo según se hace referencia en la página web oficial de la Organización; www.iso.org,  ha sido facilitar el comercio internacional, proveyendo una serie de requisitos simples que la gente en cualquier parte del mundo podría reconocer y respetar. Hoy esta Organización está conformada por 157 países, con un delegado cada uno. Actualmente se han registrado más de 16.000 normas internacionales.

               Para el año de 1987, la Organización Internacional de Normalización publica las normas ISO 9000, siendo su primera revisión 7 años después. A partir de entonces se determinó que las revisiones se harían cada cinco años y así se ha cumplido. Según expresa Nava, (2005): “Las normas ISO no son estándares de producto, sino mas bien un medio por el cual una organización puede certificar el sistema de calidad bajo el cual sus productos o servicios son fabricados o proporcionados (…). Estas normas cubren las actividades de una empresa que van desde el diseño o desarrollo, producción, instalación, en su caso, y servicio, dependiendo lo que aplique a la organización”. (Nava, Víctor, 2005, p.96).

               Según Senlle y Stoll, (1995), las normas nacen con el fin de que las empresas se rijan por principios de organización lo que a su vez le da estabilidad al mercado y a la sociedad. Con la creación de esta norma se espera aclarar las diferencias y relaciones entre los diferentes conceptos relacionados con la Calidad. Así mismo refieren que cuando se crea un servicio o producto, se hace para satisfacer necesidades y demandas de los clientes; esto a fin de asegurar un rendimiento económico de la organización, que garantice a los usuarios, compradores, trabajadores, directivos y accionistas los resultados esperados.

               Es importante realizar un paréntesis para definir lo que significa el término Norma, ampliamente utilizado a lo largo de este trabajo de investigación. Según el Art. No. 4 de la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad; Norma: “Es un documento aprobado por una institución reconocida que prevé para un uso común y repetido, reglas, directrices o características para los productos o los procesos y métodos de producción conexos, cuya observancia no es obligatoria”. Cabe destacar que aquí se  hace mención a que su observancia no es obligatoria, ya que desde el punto de vista legal, no lo es.

               Para el Diccionario enciclopédico Nuevo Espasa Ilustrado 2000 (1999), Norma,  se refiere a la regla que se debe seguir o la que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc. Ahora bien, según la Real Academia de la Lengua Española, Normalizar es regularizar o poner en orden aquello que no lo estaba. (Senlle, 2001).

               Según González Francisco, (2000), las normas ISO 9000 constituye actualmente una familia de normas que contiene mas de 20 normas y documentos. A partir del año 2000 esta Organización estableció que esta familia de normas comprendería solamente tres normas principales: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004.

               Según el mismo texto de la norma ISO-9000:2000, “Esta norma internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia ISO 9000, y define los términos relacionados con los mismos”.  Veamos de donde surge la nueva ISO 9000, versión 2000.

              

·     ISO 9001:2000 (Surge de la unión de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003).

·     ISO 9000:2000 (Surge de la unión de las normas ISO 8402 y partes de la ISO 9000-1).

·     ISO 9004:2000 (Surge de la revisión y desarrollo de las normas ISO 9004-1).

·     Nota: Las normas ISO 10011, ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012 se unieron en una nueva norma para auditorías de gerencia de calidad ambiental. (González, 2000, p. 33).

Aunque las normas originales, correspondientes a la versión del año 1994,  han sido sustituidas por la versión 2000 en casi todo el mundo, aun existen algunos países que se siguen ajustando a ellas hasta que las regulaciones propias de cada uno de esos países establezcan el cambio.

Según lo manifiesta  Sosa, (2006), la norma ISO 9000:2000 estandarizó los sistemas de aseguramiento de la calidad que ya se venían implantando en algunas organizaciones.

1.2.3.1. ASPECTOS SOBRE LA NORMA ISO 9000 EN VENEZUELA

En Venezuela, el organismo de normalización oficial se llama COVENIN (Comisión Venezolana de Normas Industriales). Fue creada en el año 1958, a través del decreto No. 501, con la misión de planificar, coordinar y llevar adelante las actividades de Normalización y Certificación de Calidad en el país, al mismo tiempo que sirve al Estado Venezolano y al Ministerio de Producción y Comercio en particular, como órgano asesor en estas materias.

Las Normas Venezolanas COVENIN son el resultado de un laborioso proceso que incluye la consulta y estudio de las Normas Internacionales, Nacionales, de asociaciones o empresas relacionadas con la materia, así como investigación a nivel de plantas y/o laboratorios según el caso.

El estudio de las normas venezolanas está a cargo de un Sub-Comité técnico especializado, adscrito a su vez a un comité técnico de Normalización. La elaboración de las normas es coordinada por técnicos de la dirección de normalización y Certificación de Calidad del Ministerio de Producción y Comercio y participan técnicos de las empresas productoras o de servicio al cual ellas se refieren así como representantes de organismos públicos y privados, institutos de investigación, universidades y de los consumidores.

A lo largo de su estudio, la Norma pasa por diversas etapas de desarrollo: la primera de ellas consiste en la elaboración de un Esquema (primer papel de trabajo), el cual luego de ser aprobado pasa a un periodo de consulta pública (Discusión Pública) alcanzando luego una etapa final en la cual como proyecto es sometido a la consideración de La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), para su aprobación como Norma Venezolana COVENIN.

Las normas son aprobadas por consenso entre estas personas, lo cual es indispensable en todo proceso de Normalización, para que las mismas sean verdaderos instrumentos técnicos que beneficien al mayor número de personas y entidades. En términos generales, las Normas son el resultado de un esfuerzo conjunto debidamente canalizado, que persigue como objetivos principales: Ofrecer a la comunidad nacional la posibilidad de obtener el máximo rendimiento de los bienes o servicios que requiere, ya sea para su uso personal o para el bienestar colectivo, asegurar la calidad del producto que se fabrica o de los servicios a prestar, y por ultimo proporcionar beneficios tangibles a las empresas productoras.

            Pero  no fue hasta el año de 1994 cuando FONDONORMA otorga de manera exitosa su primera certificación COVENIN-ISO 9002 a la envasadora de lubricantes de Cardón, antes Maraven.  Para González, (2000), este éxito de implantación normativa en la industria petrolera nacional, comienza a generar cierta concientización y aceptación de una nueva filosofía de calidad. Esto promovió un cambio de actitud hacia la excelencia de los resultados y generó así en las empresas generadoras de servicio a la industria petrolera interés y predisposición por el uso de tales normas, s así como en el año 1995, Petróleos de Venezuela exige a todas sus contratistas el cumplimiento de las normas COVENIN-ISO 9000.

            FONDONORMA, en su página oficial en la web, se describe como una Asociación Civil sin fines de lucro, creada en el año 1973 con la misión de promover las actividades de Normalización y Certificación de la Calidad y así estimular la competitividad del sector productivo venezolano.

Bajo esa orientación, coordina la elaboración de Normas Venezolanas COVENIN con el respaldo de los sectores público y privado. Certifica los sistemas de gestión de empresas, y la calidad de productos y servicios, con instrumentos de valor internacional como los certificados ISO 9000 y 14000, OHSAS 18001, HACCP, la Marca NORVEN, la Marca de Conformidad FONDONORMA, el CERTIVEN y el Sello FONDONORMA de Servicios. En representación del país, FONDONORMA es miembro activo de la Organización Internacional para la Normalización (ISO), de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y de la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC). Asimismo es miembro de la principal red internacional de organismos de certificación, The International Certification Network (IQNet).

1.2.3.2.  DESCRIPCIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000 VERSIÓN 2000

            La Norma ISO 9000:2000 tiene sus basamentos en un enfoque basado en  Procesos, en el pensamiento sistémico,  en el mejoramiento continuo y en el denominado Círculo de Deming, explicado en las bases teóricas del presente trabajo de investigación.

Según el texto de la misma norma: “Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos” (COVENIN-ISO 9001:2000, 2001, p. vi).  La eficiencia de una organización está muy relacionada con la forma como identifica y gestiona las actividades interrelacionadas del proceso; entiéndase como proceso una actividad que utiliza recursos, y que se realiza con la finalidad de permitir la transformación de elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), estos últimos en ocasiones se reconvierten en elementos de entrada para otro proceso. El modelo que aparece en la tabla No. 1 representa las relaciones entre  estos procesos.

               Según González Francisco, (2000), las normas ISO 9000 no sólo son un recurso para promover el mejoramiento interno de la organización sino que además  es la forma de implantar un sistema de aseguramiento de la calidad, que orienta la economía de un país hacia niveles óptimos de calidad. Agrega el autor que en economías tan deprimidas y de baja productividad y competitividad como la latinoamericana, las normas representan una excelente oportunidad de desarrollo (González, 2000).

 

Figura No. 1.  Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos. Tomado de FONDONORMA-ISO 9000:2005. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO

               Según Nava  Víctor (2005), “La organización es un ente dinámico que continuamente recibe retroalimentación de su ambiente (…) y cuyos propósitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organización en su conjunto. En esta tesitura, el pensamiento sistémico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados con un mismo propósito” (p. 41). Al respecto dice Sosa (2006), que el pensamiento sistémico busca entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas, los equipos de trabajo, las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo (p. 176).  O bien para comprender aun mejor lo que significa el término Sistema, se tomará una de las definiciones que ofrece Chiavenato Idalberto (2004), esta es: “Sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario orientado hacia una finalidad”. (p. 412).

               Con respecto al mejoramiento continuo, Nava (2005),  refiere que este no es más que la realización de cambios efectivos, y tiene relación con la administración y mejora de los procesos; identificando las causas o las restricciones, estableciendo teorías de mejoramiento, ejecutando planes, estudios y aprendiendo de los resultados obtenidos y por último, estandarizando los efectos positivos para proyectar, así como la búsqueda de personal calificado que impacte los resultados  a través de un desempeño excelente. (p. 41). Con respecto al mejoramiento continuo, Sosa (2006), refiere que es una búsqueda permanente de mejores formas de trabajo que impacten los resultados y que para esto se requiere de cambios efectivos, ya que todas las mejoras requieren cambios, pero no todos los cambios resultan en mejoras. (p. 174).

1.2.3.2.1.  ISO 9000:2000. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.

           

            Es importante mencionar que este trabajo de investigación, si bien toma los principales aportes de diferentes renombrados autores en materia de Calidad; sustenta sus bases y líneas de interpretación en esta norma: ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, específicamente en los ocho principios de Calidad que se explica mas adelante.

La norma ISO 9000:2000 es una introducción a las normas principales y un elemento vital de las nuevas series principales de normas sobre sistemas de gestión de la calidad. Como tal, juega un papel importante en el entendimiento y uso de las otras tres normas, al proporcionar su base, a través de los fundamentos y un punto de referencia para comprender la terminología.

            “La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad” (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006,  p. vi).

            Según especifica Senlle Andrés (2001), básicamente la norma ISO 9000:2000 tiene tres campos de aplicación: Describir los fundamentos del sistema de gestión de la calidad; Proporcionar información y normalizar términos y definiciones. (p.26).

            Esta norma es aplicable a: a) Las Organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de la calidad, b) Las Organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos, c) Los usuarios de los productos, d) Proveedores, clientes, entes reguladores, e) Auditores, entes reguladores, organismos de certificación, f) Asesores, formadores sobre el sistema de gestión de la calidad, g) quienes desarrollan normas relacionadas. FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006,  p. 1).

 1.2.3.2.1.1. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

            Se exponen a continuación los ocho principios de la Gestión de la calidad según la Norma ISO 9000:2000, tomado de FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006) y con comentarios del investigador o de otros autores. Pero antes se define lo que es un principio de la Calidad, según Velasco: “Un principio de la gestión de la calidad es una pauta o convicción amplia y fundamental, para guiar y dirigir una organización, encaminada a la mejora continua en el largo plazo de las prestaciones, por medio de centrarse en el cliente, a la vez que identifica las necesidades de todas las partes interesadas”. (Velasco, 2005, p. 181).

·  Principio No. 1. Enfoque al Cliente: Las organizaciones, dependen de sus clientes, y por eso debe de entender las necesidades presentes y futuras de los mismos. Deben de adaptarse a las necesidades e incluso sobrepasar las expectativas de los consumidores.

Todo en la organización, esta orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001, trata de adaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptación y consumo de sus productos por parte de los consumidores. Esta necesidad, da origen al principio de la orientación hacia el consumidor de toda la actividad productiva de la empresa u organización.

Es necesario conseguir la satisfacción del consumidor, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el consumidor se identificará con la organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación hacia la organización.

Este, es el punto mas importante de la norma, en cuanto es el motivo de su origen. El resto de principios, solo buscan satisfacer esta necesidad mediante el cumplimiento y aplicación del resto de los puntos. Cumpliendo los demás puntos, es posible cumplir este primer principio de visión orientada hacia el consumidor.

Tal como lo menciona Senlle, en su libro ISO 9000-2000. Liderazgo de la Nueva Calidad; “Sin Clientes no hay empresas”, por lo tanto, deben conocerse las expectativas de los clientes y su grado de satisfacción para integrarlos como entrada a los procesos de gestión”. (Senlle, 2001, p. 27). También menciona el autor que la organización debe identificar y satisfacer tanto las necesidades como las expectativas de los clientes a fin de lograr ventajas competitivas, donde, Cliente incluye a los propietarios, mandos, trabajadores, proveedores y la sociedad misma (Senlle, 2001, p. 41). En este punto ahonda Sosa,  cuando indica que existen dos tipos de clientes; los externos, quienes consumen los productos que produce la empresa, y que son los mas importantes ya que a ellos se debe la existencia de la misma, y los internos, estos son los empleados,  que a su vez fungen como proveedores y clientes en la misma organización ya que necesitan dar y recibir un servicio de calidad para luego poder ofrecer calidad al exterior. (Sosa, 2006, p. 137).

·  Principio No. 2. Liderazgo: Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organización, tales como: Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores. Asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores. Es importante la comunicación de las necesidades y expectativas de los consumidores a través de toda la organización, midiendo la satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados.

Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización. Deben ser un ejemplo y referencia para el resto de miembros de la organización. Estos planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto de la organización.

Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. Este debe ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento  profundo de la organización, y con capacidad de tomar decisiones acertadas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos. Para  Senlle, (2001), mandar y liderar son dos cosas diferentes; quienes mandan, usan el poder que les confiere el cargo para asignar tareas, quienes lideran usan técnicas de relaciones interpersonales, lo que genera que el equipo le confiera autoridad (p. 65). A continuación se enumeran algunas características de un líder según Senlle (2001), Un líder:

1.    Escucha y busca comprender las inquietudes del equipo.

2.    Orienta al equipo al logro de objetivos comunes que satisfacen a las personas y a la empresa.

3.    Planifica, organiza, apoya y orienta.

4.    Está cuando se le necesita, no acapara el trabajo o el protagonismo.

5.    Sabe reconocer explícitamente el trabajo bien hecho.

6.    Tiene entusiasmo y lo sabe contagiar.

7.    Busca soluciones y toma decisiones oportunas.

8.    Resuelve problemas.

9.    Está técnicamente preparado para dirigir.

10. Motiva al equipo, lo estimula.

11. Es creativo, imaginativo y sabe asumir los cambios.

12. Es una persona ecuánime y controlada.

13. Hace comprender a sus colaboradores la fuerza de un equipo unido.

14. Fomenta la participación con un método.

15. Se preocupa por las personas, su formación y desarrollo.

En relación al liderazgo, Senlle introduce un término denominado Factor K, que no es mas que “un proceso dinámico por el cual el directivo o dirigente provoca una acción voluntaria, libre de manipulaciones, hacia un objetivo en el cual todos ganan” (Senlle, 2001, p. 69).

      Para efectos de la presente investigación, las características enumeradas por Senlle, serán agrupadas de la siguiente manera:

a)    Habilidades Cognoscitivas: Características No. 9, 11.

b)    Habilidades Actitudinales: Características No. 6, 7, 8, 12.

c)    Habilidades Comunicacionales y de Equipo: Características No. 1, 10, 13, 14, 15.

d)    Habilidades de Dirección: Características No.  2, 3, 4, 5.

·  Principio No. 3. Participación del personal: La gente, a todos los niveles, son la esencia de la organización, y su total compromiso, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.

Los integrantes de la organización; consumidores - clientes, trabajadores, supervisores, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como lo son las redes de transporte y comunicaciones. Son los elementos que constituyen la organización. El desarrollo completo de sus potencialidades permite aprovechar al máximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organización y la excelencia de la calidad.

El interés y el involucramiento en el  trabajo del equipo, produce una implicación de los miembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la satisfacción del grupo. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta de involucramiento, produce deficientes resultados finales.

La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los individuos. Las habilidades personales, son potenciadas mediante la actividad en grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las partes.

Pero según Senlle (2001), este involucramiento no es efectivo si no proviene de la alta dirección, quien es la indicada para establecer políticas y objetivos estratégicos que involucren los fines de la empresa y los intereses de las diferentes partes.

·  Principio No. 4. Enfoque basado en Procesos: Un resultado deseado, se alcanza con más eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos.

El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado.

El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos, es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformación.

La modificación o cambio de un proceso, no  implica la modificación o cambio del resto de procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales, pero si afecta al resultado final, por lo que todos los procesos, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde a los integrantes del mismo, con la ayuda de toda la organización.

Una mejora tecnológica, produce grandes resultados, mientras que una mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnológicas, producen resultados inmediatos, mientras que la mejora de la organización, produce resultados en el tiempo.

Tal como lo refiere Senlle (2001), tanto los directivos, como el personal deben conocer muy bien la forma como llevar a cabo la gestión por procesos; esto tiene que ver con un liderazgo que potencia a los trabajadores dándole mayor  autonomía, para lo cual requerirán de mayor formación, motivación, información y capacitación.

En línea con este sistema de procesos, la Norma ISO 9001:2000, dice que para optimizar la capacidad de la organización, se requiere asegurar el eficaz funcionamiento de los procesos relacionados con los requisitos de los clientes, tales son los que afectan a las partes interesadas, y los procesos interconectados que relacionan diferentes partes de la organización.

·  Principio No. 5. Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificando, entendiendo y gestionando - dirigiendo, previendo o, actuando - los procesos interrelacionados como un sistema, se contribuye a la efectividad de la organización y a la eficiencia en el logro de sus objetivos

Esto, son conocimientos mas técnicos y mas de procedimiento. Simplemente, hay que tener los conocimientos en la materia para que los líderes y sus analistas, puedan realizar predicciones de futuro que beneficien a la compañía y mejoren la calidad de su sistema procesos y organización.

Además, se debe implantar un sistema de gestión válido y consistente en la organización, documentando información a disposición todos los miembros de la misma. Los miembros de la organización deben de ser instruidos en la gestión del sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto.

Los planes y sistemas de gestión, debe estar elaborados partiendo de información fiable obtenida mediante el lógico análisis de los hechos. Si se difunde y educa en este sistema de gestión a la organización, se produce una mayor implicación y participación de los integrantes de la organización; se logra un mejor resultado en los procesos y una mayor motivación. Esto influye de manera positiva en la eficiencia de la organización y a que se alcancen los objetivos propuestos.

·  Principio No. 6. Mejora Continua: La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo permanente de la organización.

La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad, etc., en fin todo lo que pueda mejorarse en una organización y que redunde en una mejora de la calidad del producto, equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio.

Técnicamente, puede haber dos clases de mejora de la calidad; Mediante un avance tecnológico, o mediante la mejora de todo el proceso productivo. A la hora de mejorar, es mejor centrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos.

La mejora continua, significa alcanzar los mejores resultados y esto no es labor de un día; es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal como están, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos.

“La mejora continua es el motor que impulsa la empresa por el camino del desarrollo asegurando el futuro” (Senlle, 2001, p. 151). Para el autor la tarea principal  del directivo líder es mantener el sistema vivo, en marcha, mejorándolo constantemente en base a la cooperación de las personas involucradas, que se sienten comprometidos con la calidad y la mejora.

·  Principio No. 7. Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones: La toma de decisiones está basada en el análisis de los datos y la información. Una toma de decisiones acertada, se basa en la frialdad y objetividad de los datos, mas que en intuiciones, deseos y esperanzas.

El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y mejora los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, y mejora del producto a corto plazo.

Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembros de la organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales, por tanto, son objetivos. Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para intentar mejorar los resultados, conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organización. El intercambio de información, positiva o negativa, debe de fluir por la organización, han de señalarse los defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la misma.

La información es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de decisiones de la empresa. A mayor calidad de la información, mejor calidad en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si se tiene información perfecta. La información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.

Para Senlle (2001), la Organización debe tener establecidos los sistemas para la mejora continua, lo que incluye la recolección de datos, confección de estadísticas, propuestas de mejora, medición y evaluación del producto o servicio.

En relación a este punto, Lamprecht (2001), que para aplicar las normas ISO 9000, las organizaciones no están obligadas a utilizar determinado tipo de estadística, ya que cada una de ellas debe definir cuales actividades de medición y vigilancia se adapta mejor a sus procesos.

·  Principio No. 8. Relaciones mutuamente provechosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores, son interdependientes ya que se benefician mutuamente, aumentando la capacidad de ambas partes para crear riqueza.

El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización, y su supervivencia, depende de la de la organización. Ayudándose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte, pueden lograr optimizar el beneficio mutuo de la relación y la eficacia de las dos organizaciones.

La empresa, necesita proveedores de confianza, que conozcan sus necesidades y expectativas, que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la misma.

Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los proveedores y el resto de la organización, redunda en beneficio de ambas partes, ayudando a mejorar la calidad final del producto y a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su entorno.

            Al respecto Senlle (2001) agrega que la organización debe apoyar al proveedor a mejorar, facilitándole el desarrollo de su personal, y la introducción de mejoras a su proceso.  El autor recomienda una actitud mas cooperativa y comprometida que una dictatorial ya que la primera ofrece mejores resultados para ambos. En este orden de ideas se sugiere que los proveedores se integren a la organización, a fin de puedan vivir sus problemas y aportar soluciones o mejoras en conjunto.

            Al respecto agrega Lamprecht (2001), que las organizaciones deben evaluar al proveedor, es decir su capacidad para satisfacer la especificación del producto que ofrece. Esta evaluación puede hacerla, sobre todo en procesos de manufactura, en base a los siguientes métodos de clasificación: (a) Desempeño del producto previo. Tiene la organización una experiencia favorable con el proveedor?,  (b) Análisis de la capacidad del proceso. Está en capacidad el proveedor de entregar a la empresa gráficas de control que demuestren su capacidad de proceso?. (c) Evaluación del Sistema de proveedor. Es decir, evaluar la capacidad ejecutora, capacidad técnica y de manufactura del proveedor. (d) Evaluación por parte de una tercera persona. Esto se refiere a la exigencia que se le puede hacer al proveedor de tener algún tipo de certificación que avale su producto y servicio. (e) Evaluación de artículos entregados. Lo que incluye la inspección del 100% de los productos y servicios recibidos por parte del proveedor. (f) Certificación. Esta certificación la realiza la misma empresa en función de muestras de producto o servicio.

            Por último, se requiere que el proveedor camine en el mismo camino de la organización a fin de poder garantizar la mejora continua que se busca.

            Existe en estos ocho principios un aspecto importante que podría ser resumido en lo que se denomina Cadena de Valor. Al respecto, Thompson y Strickland (2004), indican que la instalación de un programa de mejoramiento o de gestión, implica reformar la cultura corporativa y cambiar a una filosofía comercial de calidad total y mejoramiento continuo que se haga evidente en cada faceta de la organización.

1.2.3.2.2. ISO 9001:2000. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.  REQUISITOS.

La norma ISO 9001 señala los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por una organización para aumentar la satisfacción de sus clientes, al satisfacer los requisitos establecidos por él y por las disposiciones legales obligatorias que sean aplicables. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un tercero, incluyendo a organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para satisfacer los requisitos del cliente, los obligatorios y los de la propia organización. Los requisitos para esta norma pueden resumirse así; La Organización debe:

·  Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación a través de la organización.

• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

·  Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

·  Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

·  Realizar seguimiento, la medición la medición y análisis de estos procesos.

·  Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

(COVENIN-ISO 9001:2000, 2001, P. 2)

            En esta Norma se especifican los requerimientos que necesita una organización para logar una certificación internacional, basándose en los  ocho principios de Calidad descritos en la Norma ISO 9000:2000. Para adentrar en este tema, Lamprecht James (2001), realiza una exhaustiva especificación e interpretación de cada uno de tales requerimientos a fin de medir en una organización, el Sistema de Administración de la Calidad, la Responsabilidad ejecutiva, la administración de los recursos, la realización del producto, así como la medición, análisis y mejora.

1.2.3.2.3. ISO 9004:2000. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO.

Esta norma proporciona directrices que van mas allá de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001, puesto que se considera la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización. Aquí se extiende los objetivos relativos a la satisfacción del cliente y la calidad del producto hacia la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de la organización. (COVENIN-ISO 9004:2000, 2001, p. 1).

 La norma ISO 9004:2000 pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia.

El propósito de la norma ISO 9004, la cual está basada en los ocho principios de gestión de la calidad ya explicados anteriormente, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación, mantenimiento y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.

1.2.4. RESEÑA HISTÓRICA DE LOS CENTRALES AZUCAREROS EN VENEZUELA.

Según Abarca y Mayorca (2001),  el cultivo de la caña de azúcar se inició en Venezuela en 1520, en el Tocuyo Estado Lara. De allí se extendió a todo el país. Durante la primera década del siglo XX, comenzaron a desarrollarse en Venezuela fuertes expectativas respecto a la posibilidad de producir azúcar para la exportación mediante el sistema de centrales. El primer establecimiento creado fue el Central Sucre en el Zulia, en 1912. Al año siguiente se estableció en las cercanías de Bobures, del mismo estado, se le llamó The Venezuelan Sugar Company, registrada en el Estado de Delaware, Estados Unidos. La empresa pasó a denominarse Central Venezuela en 1920 y es así como se denomina en la actualidad. Produciendo en su primera zafra, 3.703.644 Kilos de azúcar. Hoy tiene una producción promedio de 30.000.000 de kilos de azúcar refinada por zafra.

En 1913 también se fundó el Central Tacarigua, vinculado a los negocios de la familia de Juan Vicente Gómez. Al año siguiente se fundó el Central La Ceiba en Trujillo.

 La Primera Guerra Mundial favoreció el desarrollo de la industria azucarera por la caída de la producción de remolacha azucarera, a lo que se unió la gran expansión industrial en los Estados Unidos, redundando todo ello en un aumento significativo de la demanda externa. La exportación de azúcar desde el Zulia hacia el mercado norteamericano adquirió cierta relevancia en la década de los veinte.

El estallido de la crisis mundial de 1929 provocó la alteración de los flujos normales de comercialización y significó una fuerte caída de las exportaciones de azúcar procedente del Central Venezuela, empresa que, a pesar de los contratiempos de los años treinta, se mantuvo como uno de los principales centrales del país. (Abarca Karelys,  2001).

1.2.5. DESCRIPCIÓN DE LOS CENTRALES AZUCAREROS EN EL OCCIDENTE DE    VENEZUELA.

A continuación se presenta una breve descripción de las características fundamentales de la industria azucarera venezolana y su proceso productivo.

Considerada un pilar fundamental en el desarrollo industrial y social del país, estas empresas constituyen un importante apoyo a la economía venezolana por el movimiento económico que se deriva de su operatividad y funcionamiento, debido a la cantidad importante de empleos directos e indirectos que genera.

El objetivo principal de la agro-industria azucarera es la de maximizar la rentabilidad en la obtención de altos volúmenes de azúcar  comercial, por hectárea de tierra destinada al cultivo de caña (Cárdenas Alberto, 2006, p. 11). Algunos centrales azucareros producen su propia caña para procesar, es por eso que se le llama Agro-industria, donde interactúan tres subprocesos importantes de características propias, según Cárdenas (2006), El primer subproceso, el Agrícola; Éste tiene que ver con la plantación de caña, desde la siembra hasta el desarrollo de y crecimiento de caña de diferentes variedades y niveles de pureza. En segundo lugar, habla del subproceso llamado Cosecha; Que tiene que ver con la recolección y traslado de la materia prima hacia la fábrica o central, donde lo importante es asegurar que el mismo llegue en la concentración y calidad requerida, y lo mas importante dentro del tiempo programado, ya que este factor tiempo afecta y deteriora la calidad del producto, así como la operatividad de la fábrica, ya que la misma no debe parar los procesos de molienda por falta de caña. Un tercer subproceso es el Industrial; El cual comprende la recepción de la materia prima para su procesamiento y refinación. (Cárdenas, 2006, p. 12).

En su funcionamiento ordinario regularmente la industria azucarera cuenta con tres (03) etapas fundamentales a lo largo del ejercicio económico  entre los meses  de Enero a Diciembre.  Estas etapas están muy bien definidas y se denominan: Zafra, Refino y Reparación.

A continuación se describen los objetivos de cada etapa, y fechas tentativas de arranque y culminación de las mismos.

Zafra: Es la etapa más importante del proceso en la Industria azucarera, consiste en la producción de azúcar refinada, a partir de la cosecha de caña de azúcar; la cual es la materia prima principal. 

Históricamente la duración de esta etapa es de cuatro a cinco meses, comprendidos entre los meses de Junio a Noviembre.  El arranque y culminación esta sujeto en oportunidades a las condiciones climatológicas, ya que un periodo de lluvia intenso afecta negativamente la operación, por las condiciones desfavorables  del  terreno, que impide que llegue continua y oportunamente la materia prima a la fábrica.

Refino: En esta etapa se produce azúcar refinada, utilizando como materia prima azúcar crudo; es decir, azucares importados debidamente autorizados por el Estado Venezolano, para su procesamiento (refinación), ya que en las  condiciones que llega a Venezuela, no es apta para el consumo humano. 

Podría darse el caso de que haya un excedente de azúcar crudo producida durante el periodo de zafra, para refinar posteriomente a la etapa de Zafra, esto debido a alguna contingencia en la maquinaria, logística, legislación  u operación durante la zafra, que haya impedido procesar en su totalidad el azúcar crudo que se produjo.  Este proceso corresponde ya a una etapa de refinación.

El número de personal utilizado en esta etapa, baja considerablemente en comparación con la etapa de zafra, ya que existen áreas del proceso que no participan en este nuevo escenario, como lo son: El área de molinos y el área de Procesamiento para fabricar Crudo.

Algunas de estas empresas están en capacidad de procesar Crudos importados durante todo el año, pero usualmente lo realizan en el periodo fuera de Zafra que corresponden a los meses de Enero a Mayo siempre y cuando tenga azúcar Cruda para procesar.  

             Reparación: Esta es una etapa que consiste en acondicionar y realizar mantenimientos y mejoras a equipos e instalaciones, debido al desgaste sufrido durante los periodos de Zafra y Refino, donde la maquinaria es sometida a intensas exigencias durante la producción. Cabe destacar que una vez arrancado el proceso de producción y refinación, las maquinarias trabajan 24 horas continuas y sólo paran para atender a reparaciones por contingencia o por paradas programadas cortas.

Esta etapa básicamente consiste en el desmontaje de los principales equipos, con el fin de reponer piezas en mal estado o realizar mejoras en aras de garantizar una mejor eficiencia y seguridad de operación para las próximas etapas productivas.

Este periodo normalmente ocurre posterior a cada etapa productiva bien sea Zafra o Refino  y requiere de una cantidad de personal condicionada a la magnitud de la reparación planificada.

            Para cualquiera de estas etapas las empresas azucareras contratan un variado número de personal de forma directa o indirecta dependiendo de su capacidad productiva y rentabilidad.

            En Venezuela existen aproximadamente 17 centrales azucareros, de los cuales tres pertenecen al sector público actualmente. Ahora bien, en el Occidente del país se encuentran tres de estos centrales azucareros, como lo son: C.A. Central Venezuela, en el estado Zulia (Sector privado),  Central Motatan, en el estado Trujillo (Sector Público) y Central Azucarero del Táchira, en el estado Táchira (Sector privado).

1.2.6. SISTEMA DE VARIABLES

1.2.6.1. DEFINICIÓN NOMINAL DE LA VARIABLE: Gestión de la Calidad.

1.2.6.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE:

Un Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, cuyo fin es el de establecer y lograr  la política y los objetivos, en función de dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 9).

Para ahondar,  “El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del Sistema de Gestión de la Organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la Calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda”. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 7).

1.2.6.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE:

            Se refiere a la descripción de la gestión de calidad de las empresas del sector azucarero del occidente del país, utilizando como medida comparativa los ocho principios de gestión enunciados por la Norma ISO 9000:2000: Sistemas de Gestión de la Calidad- Fundamentos y vocabulario.

1.2.6.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE: 

 Operacionalización de la variable Gestión de la Calidad. Elaborado por el autor para este trabajo de investigación. Fuente: Bracho, 2007